“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”，这是写在华为基本法第一章第一条的一段话。按照任正非的说法，华为的发展要永远聚焦于主航道，把所有的资源优势聚焦在针尖战略上，保证战略突破的成功，攻下每一个山头。这奠定了华为的专业化发展战略基础。

    目前华为的业务分为三大块：运营商业务、企业业务和消费者业务。这三块业务合起来看，就是互联网时代大数据时代信息传递的“管道”。任正非一再通过讲话强调，不要被互联网热潮冲昏头脑，坚持做别人看不上眼的铁皮“管道”，不去竞争令人眼热的“内容”，保持战略定力。

    在2015年华为全球分析师大会上，华为轮值CEO徐直军首次发布服务产业战略。服务成为华为帮助客户和伙伴应对未来挑战和转型及华为自身持续增长的关键；重新定义运营商业务发展战略，从过去由产品驱动、服务支撑转为产品与服务共同驱动；企业业务坚持被集成战略，强调企业服务的宗旨是使能合作伙伴；消费者服务从产品维修服务转变为全生命周期用户体验管理。

    紧紧围绕信息传递的“管道”做好产品和服务，是华为应对未来挑战的战略选择。按照任正非的判断，我专而敌分，十五万华为人“力出一孔，利出一孔”，华为“除了胜利已经无路可走”。

联想PK华为——谁的战略正确

    战略上选择专业化还是多元化，有过很多的争论，仁者见仁智者见智。柳传志和任正非，都是大企业家、大战略家，联想和华为都走出了非常成功的道路。布衣不敢评判哪条道路更好，更不敢评判谁对谁错，仅就个人理解，谈几点看法。

1、没有专业化成功的基础，就没有多元化成功的可能。

    联想今天的多元化是成功的，但其前提条件是联想在1984-2000年专注于PC业务取得了成功。如果在80年代联想就开始多元化发展，今天我们很难听到“联想”这个名字。海尔多元化成功也是如此，正是海尔在冰箱上专注打响了海尔品牌，才使海尔在后续多元化时获得快速发展。

2、多元化是大企业考虑的事，小企业没有资格。

     企业规模发展到一定程度，在一个行业中绝对老大，顶到了天花板，向上发展的空间很小，是否需要多元化，应该考虑。但如果你的企业还很小，远远没有做到行业第一的位置，没有自己的核心竞争力，市场环境一旦恶化，最先倒闭的可能就是你。这时候你不专注于提升自己，反而把资源分散，只会让自己死的更快。当然，战略性放弃这个行业转型进入别的领域，在别的领域专注，不能算多元化。

3、多元化短期会让你有很大收获，那是在透支你的品牌。

    格力做空调做的非常成功，然后做冰箱、小家电等产品，如果愿意用格力品牌，那些产品一定会更快占领市场，给企业带来利润。但那是透支品牌的未来，格力品牌在空调上的溢价能力会逐渐丧失。一个产品出问题就会砸掉格力品牌。所以格力做冰箱品牌叫“晶弘”。

4、担心行业不确定性选择多元化，越多元你的判断力会越差。

    任何一个行业都有不确定性，但相对于专注于这个行业的人来说，多元化的企业家更难于高瞻远瞩，把握准行业发展的趋势。每个行业都有他的风险，进入行业越多，栽跟头的机会越大。

5、专业化的投资家，比多元化的企业家要好。

    柳传志讲了联想的多元化，其实这个多元化是联想控股的，联想集团本身仍是专业化的。从做控股投资来说，柳传志本身已经是投资家，而不是企业家了。投资家的专业化能力是选人选项目，而企业家的核心能力是把握市场方向、做好经营管理。专业化的投资家可以轻松投很多行业很成功，但多元化的企业家很累很难。