1、 领导的责任：

唤起员工的责任感。有人说，我要建立一个奋斗者机制，行不行？个人认为，这种责任单靠机制是牵引不出奋斗者的，更重要的责任是领导。 

领导者如何唤起员工的责任感

A   唤起员工设想未来。

很多时候，员工的热情并不是唯一由利益来引导的，他主要是受到领导所描述的未来的吸引，并被唤起了斗志，从而愿意加入到这个团队中来。

B   激励下属成就感。

下属有成就感，并为自己感到骄傲，他就会有责任心，容易被自己激励，形成自驱力。

C   适时善意示弱。

一些老板的误区，他总是希望把自己包装成为完人，让人感觉自己更高明、更英明。但是常识告诉我们，人们并不愿意长期同一个处处比自己强的人相处。人性都是不愿意处处被否定的，尤其是被别人的行为否定，这是一种不友好的体验。领导人能否成事，不在于自身的能力有多强，而在于有多少人来帮助你。所以，一个真正懂得人性的领导者，要善意适当地示弱，主动调动下属的责任感。 

2、  领导与机制

领导先于机制； 当一个企业的机制没有起作用，没有获得大家的信任之前，一种商业模式没有经过市场的检验之前，我们需要一种力量，把团队激励起来。这种力量能够让团队对你的机制、对你的管理、对你的商业怀有信心。

大多数企业家都希望效仿华为的成功，但是，在追本溯源后，我们发现，最根本的问题不在于机制、不在于管理，而在于，他们不是任正非。事实上，华为的机制并不复杂，华为的管理也很普及。多年以来，华为为外界输送了大量优秀的人才，他们已经将华为的管理和机制带到了全世界。但是，最难复制的是任正非。这其中的道理在于，只要有任正非在，那么大家就都相信，华为的机制是有信誉的、华为对未来的承诺是有信誉的。这其中最重要的因素在于领导力。

当老板是一件很难的事。在企业的成长过程当中，企业家需要不断地进行自我垂炼、实现自我超越。在创业期，他甚至可以一无所有，没有资源，商业模式也没有经过验证，他对未来的每一个描述都会有“吹牛皮”的嫌疑。在这种情况下，没有一定的方法，是无法把团队凝聚起来的。所以，每一个把企业做到一定规模，老板都具备有一种才能，具备相当高的动员能力，让人愿意矢志不渝地追随他。

3、 机制与管理

机制先于管理。管理之前，先定机制。事实上，最早的企业管理行为来自于家族成员。当经营规模逐步扩大，当企业主感觉自己无法面面俱到后，开始发动亲友来协助自己，以适应企业规模扩张的需求。

比如，一个湖南的商号，他要把分号开到江西，跨地域的经营，交通不便、讯息不畅等问题，使日常管理无法进行、生产与业务无从监督。于是，企业主想到了以“合伙人”的形式，委派一个人前往江西代为经营，年终结算时候，依据分号的经营利润，按比例与分号负责人分享。这是企业管理早期的一种机制，它解决了跨地域经营问题、解决了无法监督之下的信任问题。

但它也会产生一些新问题。比如，企业规模更大了以后，越来越多的分支机构都鞭长莫及，那么，如何对不同地域，或者多个分号之间进行协调呢？如何进行资源的平衡？总店与分店又是如何配合的呢？为了解决越来越多的问题，才产生了“管理”。

企业的成长中也是如此。通常，企业在建立之初，都会首先建立顶层机制，包括股东的投入比例、销售的提成制、生产的计件制等等，这些都属于分配机制的范畴。这种机制发展到一定程度，销售提成到一定程度，各个区域就变成了业务员的“天下”，他开始不情愿继续配合总部的战略思想，从而使总部的一些战略原则浮于表面、无法落地。那么，管理的需求就随之而来。 

所以，企业就开始着手对最初的简单机制进行完善。比如，重新进行战略绩效管理的建构，把战略目标进行分解，从销售目标的单一导向渐渐转向多元化的目标，进行不同机构之间的协同与整合，通过资源投放来控制人等等，这才是管理。

通过对企业问题的总结，我们发现，很多中国企业在早期即存在机制缺位的现象。尽管老板带领着一个团队，有着较强的业务拓展能力，但因为他的一言堂，他既不讲未来利益的分配，也不讲权力、责任的范围与边界。那么在处理业务问题时，事前一呼而上，事后依据老板个人的标准论功行赏。

所以，中国早期的企业很像一个江湖，由于利益分享机制没有形成，完全凭借个人的判断，老板更像是一个“老大”，他所有的下属也只能是类似于随从而已。这种缺乏机制的企业，老板所带领的队伍就不能被称之为团队，只能说是围绕着老板建立的一个“圈子”。

在这种情况下，当企业规模进一步扩大，当老板需要借助于管理的时候，没有机制的支撑，管理者就没有权利。他不知道自己拥有多少资源，也不知道将获得怎样的收益，从而使管理意图难以逐级推行下去，这是很多企业在管理上遇到的障碍。  

4、 机制的简化

机制可简化为分权、分利和考核： 

分权机制。权力是实现责任的前提条件。

在做分权机制的时候，最为关键一点，是要实现权力与责任的平衡。

分利机制。分利包括分盈利、分地位，但我们主要谈分钱，分享成果。分利机制的关键是要把资源往哪儿调动的问题。很多企业在进行利益分享的时候，普遍过于追求结果公平，但分利机制的重点在于要进行战略的前移，要注重未来实现的目标。这是企业想把资源牵引到哪里去的问题，是设计分利机制的关键。

如何给下属分钱？哪个层面的人应该拿到哪部分？最关键的是要看工作性质决定的结果所产生的周期。比如研发人员，他产生结果的周期很长，高层决策者的每一项决策，对企业的影响会长达数年甚至数十年，那么，这部分人就必须使用长期激励机制，包括股权，直到成果产生才能分享收益等等。

有些人的成果是短期而直接的，比如生产工人，做完产品，马上就可以实现销售，那么他就只能拿到短期提成。把长期激励分配给产生短期结果的人没有意义，无法起到激励作用，也无法使他对结果承担责任。反之，如果把短期的激励分配给承担长期结果的人，未来就会处于风险状态。

分利的另一个关键点是，有些人对于利润产生影响，是利润中心；有些人对成本产生影响，是成本中心。前者分享利润，后者分享成本。销售对收入产生影响，可以对收入进行分配。

考核机制主要的判断标准是有没有达到目标。

需要强调的是，在考核机制当中，要关注的基本点是，越往基层越要有考核过程，越往高层越要有考核结果。 

越是新业务越要考核结果，越是成熟的业务越要考核过程。对于新业务来说，所有人都不熟悉，所在无法规范流程。规范的流程是操作人员在过程中反复试错的结果，如果把过程管死了，其实并不利于他的探索、应对，也不利于他形成经验。

对于成熟业务则不一样，我们既有丰富的经验，也有规范的流程，应该按照什么样的动作去做，会经历哪些阶段，所有人都了然于心，是一个规范的业务。如果一些工作人员违反了这些规范，或者没有按照过程的要求进行，或者他的发挥极不稳定，那么逐步会把我们的优势消耗掉。所以，对于基层人员，一定要管理好过程。但是在现实中，很多企业都做反了。他们认为，成熟的业务，大家都熟悉、都懂，所以我们不用管。而对于新业务，老板不放心，所以要经常听取汇报。在不断听取汇报的过程中，一些原则性的东西丧失了，比如缺乏预算，然后业务的规范性也丧失了。

5、 管理的简化

管理可简化为PDCA；P是计划，包括目标与时间；D是执行；C是检查，要检查执行过程有没有遵循既定计划的目标和方向；A是纠偏，要建立纠偏的机制，对检查出来的偏差，要找到纠偏的措施，从而制定新的计划，形成新的循环。

怎样提高客户价值？比如，一个企业设计出来的产品和服务，实际上是指企业的开发流程。开发流程是从客户需求出发的，企业需要做的是，对它进行定义，实现这一需求的价值。当产品被设计出来之后，还要呈现给需求端，由他来进行检验。 

制造和生产、交付的过程也是一个环。当客户把需求的订单提交过来，企业内部就要对生产的组织过程进行审视，检验产品品质、交付周期是否达到了客户要求。

客户服务是客户价值循环最后一环。在服务客户的过程中，对可能出现的问题，是否有解决的预案，如何发现问题，解决或改善问题。还有，如何升华客户关系？你试图以怎样的方式与客户建立关系？并打造持续交易的基础？客户怎样认知你？都需要在企业内部，采用一系列的功能去实现。比如，企业希望借助于品牌获得信任，希望通过种种沟通的方式，让客户了解你的品牌，那么在沟通之后，你需要回过头来检验这个过程，看看你所定义的与他所理解的是否一致，这也是一个循环。那么，所有这些循环都是为提升客户价值来建立的。 

股东必须提升，企业要存续下去，必须围绕着股东价值进行管理。股东只有感知到企业所提供的价值，他才愿意继续成为你的股东。比如企业的市值管理，包括企业的战略目标管理。 

此外，同样重要的还有员工价值的PDCA循环。

企业要围绕员工提升价值，提高他的才干与能力去管理，其最终的目标是让员工成为一个最重要的资源。那么，企业让员工设定自我成长的目标，然后通过引导与培养，辅助他完成这个成长。

那么，目标管理又如何实现呢？比如计划预算过程、目标管理过程、战略绩效管理过程等，都是围绕着实现价值来进行PDCA循环。